Die Prioritätenliste wird länger, aber die Entscheidung, was wirklich zuerst kommt, fällt schwerer. Aufgaben, die ans Team hätten gehen sollen, werden doch selbst erledigt — nicht aus Misstrauen, sondern weil das Briefing mehr Zeit kosten würde als die Aufgabe selbst. Der Tag füllt sich mit Meetings, Abstimmungen und Eskalationen. Am Abend bleibt das Gefühl: viel gearbeitet, wenig gesteuert.
Wenn Sie dieses Muster kennen, haben Sie vermutlich längst eine Erklärung dafür: zu wenig Disziplin, zu schlechte Selbstorganisation, zu wenig Konsequenz beim Delegieren. Diese Erklärung ist naheliegend. Sie klingt einleuchtend. Und sie führt fast immer zu den falschen Gegenmaßnahmen.
Die übliche Erklärung: zu viel Arbeit
Wenn in Unternehmen die Erschöpfung im mittleren Management zur Sprache kommt, fällt die Diagnose fast immer gleich aus: zu viele Meetings, zu viele parallele Baustellen, zu viele Anforderungen auf zu wenigen Schultern. Die Gegenmaßnahmen folgen dem gleichen Muster: besseres Zeitmanagement, klarere Priorisierung, konsequenteres Delegieren.
Diese Diagnose ist nicht falsch. Überlastung existiert, und sie ist messbar. Aber sie erklärt nicht, warum zwei Führungskräfte mit vergleichbarer Arbeitslast sehr unterschiedlich reagieren. Sie erklärt nicht, warum die Erschöpfung in manchen Phasen am größten ist, obwohl die Arbeitsmenge gar nicht gestiegen ist — sondern die Unklarheit darüber, was eigentlich Priorität hat. Und sie erklärt nicht, warum die empfohlenen Gegenmaßnahmen bei vielen erfahrenen Führungskräften spürbar ins Leere laufen.
Wer das Problem als reine Mengenüberlastung rahmt, sucht die Lösung an der falschen Stelle. Die Frage ist nicht, ob Sie zu viel arbeiten. Die Frage ist, was genau Ihre Steuerungsfähigkeit untergräbt.
Was die Sandwich-Position strukturell erzeugt
Die Organisationspsychologie unterscheidet seit den Arbeiten von Kahn et al. (1964) drei Rollenstressoren, die zwar ähnlich klingen, aber grundverschieden wirken — und grundverschiedene Gegenmaßnahmen brauchen.
Rollenüberlastung entsteht, wenn die Anforderungen die verfügbaren Ressourcen übersteigen. Das ist das klassische „zu viel Arbeit“. Die Lösung liegt in Entlastung — weniger Aufgaben, mehr Kapazität, bessere Verteilung.
Rollenkonflikt entsteht, wenn die Erwartungen zwar klar, aber untereinander widersprüchlich sind. Das Management fordert schnellere Lieferung, das Team braucht mehr Schutz vor Überlastung. Beides gleichzeitig zu erfüllen, hat keine rationale Lösung.
Rollenunklarheit entsteht, wenn eine Führungskraft zu wenig klare Informationen darüber hat, was genau von ihr erwartet wird. Nicht die Menge der Aufgaben ist das Problem, sondern die fehlende Klarheit über Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Prioritäten.
Diese Unterscheidung klingt vielleicht akademisch. Aber sie ist es nicht. Sie bestimmt, ob eine Intervention greift oder wirkungslos bleibt. Wer unter Rollenüberlastung leidet, dem hilft Delegation tatsächlich. Wer unter Rollenunklarheit leidet, dem hilft Delegation nicht. Weil unklar ist, was überhaupt delegiert werden soll und an wen.
Die Sandwich-Position im mittleren Management ist der Ort, an dem alle drei Stressoren gleichzeitig wirken. Sie müssen strategische Vorgaben nach unten übersetzen, operative Realitäten nach oben kanalisieren, den Status quo absichern und gleichzeitig Veränderung vorantreiben. Die Anforderungen sind nicht nur hoch, sie sind widersprüchlich. Zudem sind sie oft nicht einmal explizit formuliert.
Die Forschung zur Arbeit im mittleren Management zeigt, dass die durchschnittliche Dauer einer ununterbrochenen Arbeitsphase bei Führungskräften außerordentlich kurz ist, häufig unter zehn Minuten. Jeder Wechsel zwischen Aufgaben kostet kognitive Kapazität: Teile der Aufmerksamkeit hängen noch an der vorherigen Aufgabe, obwohl die nächste bereits begonnen hat. Leroy (2009) nennt diesen Effekt „Attention Residue“. In einer Rolle, die ständig zwischen Stakeholder-Gespräch, Team-Eskalation, Architekturentscheidung und Budgetabstimmung wechselt, summieren sich diese Wechselkosten zu einer verdeckten Dauerbelastung, die in keiner Zeiterfassung auftaucht.
Das Ergebnis: Nicht die einzelne Aufgabe erschöpft, sondern die Gleichzeitigkeit widersprüchlicher Erwartungen bei gleichzeitig fehlender Klarheit darüber, welche Erwartung Vorrang hat.
Wenn an Ihrem Computer dreißig Browser-Tabs gleichzeitig geöffnet sind, wird das System zäh. Jeder einzelne Tab für sich ist harmlos. Aber zusammen fressen sie den Arbeitsspeicher auf. Nicht ein Tab ist schuld. Die Menge der gleichzeitig offenen Prozesse ist das Problem.
Warum Disziplin-Empfehlungen ins Leere laufen
Wenn die Steuerungsqualität sinkt, also Priorisierung unsauberer wird, Delegation schlechter gelingt, Entscheidungen aufgeschoben werden, liegt die Standarderklärung nahe: mangelnde Disziplin. Die innere Stimme sagt: „Ich muss konsequenter priorisieren.“ Das Umfeld bestätigt diese Stimme. Im Quartalsgespräch heißt es: „Sie müssen mehr loslassen.“
Was dabei übersehen wird: Priorisierung und Delegation sind keine reinen Willensentscheidungen. Sie erfordern kognitive Kapazität, also die Fähigkeit, Optionen gegeneinander abzuwägen, Konsequenzen vorwegzunehmen und unter Unsicherheit zu entscheiden. Genau diese Kapazität wird durch chronische Rollenunklarheit und ständiges Umschalten zwischen widersprüchlichen Anforderungen aufgebraucht.
Die Forschungslage dazu ist eindeutig. Eine schwedische Längsschnittstudie (Lundqvist, 2022) belegt: Beim Eintritt in eine Führungsposition steigen die Arbeitsanforderungen signifikant, ohne dass die verfügbaren Ressourcen äquivalent mitwachsen. Eine EU-weite Querschnittsanalyse (Vos et al., 2022) ergänzt: Führungskräfte auf der Supervisorebene, die dem mittleren Management nächste Kategorie, weisen die höchste Diskrepanz zwischen Aufwand und Anerkennung aller untersuchten Hierarchieebenen auf. Höher als bei den eigenen Mitarbeitenden und ebenso höher als bei ihren eigenen Vorgesetzten.
Diese Erkenntnisse verändern die Problemanalyse. Grundlegend. Wenn die kognitive Kapazität für Steuerung unter Dauerlast sinkt, sieht das von außen wie ein Disziplinproblem aus. Es ist aber ein Kapazitätsproblem. Damit sind die üblichen Empfehlungen, „priorisieren Sie konsequenter“, „delegieren Sie mehr“, in etwa so hilfreich wie der Rat, einfach schneller zu laufen, wenn gerade der Boden unter den Füßen nachgibt.
Wer das Problem als Disziplinfrage rahmt, sucht die Lösung (nachvollziehbar) in mehr Anstrengung. Wer es als Kapazitätsfrage versteht, sucht sie dort, wo die Kapazität verloren geht.
Drei Fragen, die klar zeigen, wo Ihr Steuerungsproblem liegt
Die folgenden Fragen ersetzen keine fundierte Analyse. Aber sie können den Blick verschieben: weg von „Was mache ich falsch?“ hin zu „Was entzieht mir die Kapazität zum Steuern?“
Frage 1: Können Sie in einem Satz beschreiben, was Ihre drei wichtigsten Prioritäten diese Woche sind, und wer diese Prioritäten festgelegt hat? Wenn die Antwort „ich weiß es nicht genau“ oder „das ändert sich täglich“ lautet, arbeiten Sie wahrscheinlich unter Rollenunklarheit. Kein einziges Zeitmanagement-Tool löst ein Problem, das aus fehlender Mandatsklarheit entsteht.
Frage 2: Wie viel Ihrer Arbeitszeit in der letzten Woche ging in Aufgaben, die Sie aktiv gewählt haben und wie viel in Aufgaben, die an Sie herangetragen wurden? Je größer der Anteil reaktiver Arbeit ist, desto stärker ist Ihr Steuerungsspielraum bereits eingeschränkt. Die Ursache liegt selten in schlechter Planung, sondern in einer Rollenarchitektur, die eigenständige Priorisierung strukturell erschwert.
Frage 3: Gibt es eine Person in Ihrer Organisation, mit der Sie offen über Ihre Rollenkonflikte sprechen können, ohne dass es Konsequenzen hat? Wenn diese Person nicht existiert, fehlt Ihnen eine Ressource, die kein Workshop ersetzen kann: ein Resonanzraum, in dem Sie Ihre Steuerungsprobleme reflektieren können, bevor sie sich verfestigen.
Was das für die Praxis heißt
Viele Muster, die Ihnen in der Sandwich-Position begegnen, sind kein individuelles Versagen. Sie sind ein Strukturmerkmal. Die Erschöpfung, die daraus entsteht, folgt einer nachvollziehbaren Mechanik: Widersprüchliche Erwartungen bei fehlender Rollenklarheit binden kognitive Kapazität. Sinkende Kapazität verschlechtert die Steuerungsqualität. Schlechtere Steuerung erzeugt den Eindruck eines Disziplinproblems. Und die darauf folgenden Selbstoptimierungsversuche setzen an der falschen Stelle an. (Vermutlich werden Sie letzteres bereits persönlich erfahren haben.)
Der erste sinnvolle Schritt ist nicht eine neue Methode, sondern eine genauere Diagnose: Liegt das Problem bei der Arbeitsmenge, bei der Rollenklarheit oder bei der kognitiven Kapazität? Die Antwort bestimmt, welche Maßnahmen überhaupt greifen können.
Eine Kettensäge hat sich als bemerkenswert hilfreiches Werkzeug erwiesen. Sie ist eine wundervolle Lösung, wenn das Problem lautet, den Baum im Garten zu fällen. Wenn das Problem jedoch lautet, eine Schraube in die Wand zu drehen, ist sie nutzlos. Bevor Sie ein Werkzeug wählen, klären Sie genau, was das Problem ist, das Sie mit diesem Werkzeug lösen wollen.
Wenn die Unklarheit strukturell ist, und in der Sandwich-Position ist sie das fast immer, dann reicht individuelle Anstrengung nicht. Dann braucht es eine Auseinandersetzung mit der Rolle selbst: Welche Erwartungen kollidieren? Welche lassen sich klären, welche müssen Sie aushalten? Und wo liegt Ihr tatsächlicher Handlungsspielraum? Nicht der offiziell beschriebene, sondern der reale.
Das sind keine Fragen, die sich mit einer To-do-Liste beantworten lassen. Aber es sind die richtigen Fragen.
